在生產(chǎn)企業(yè)中，由于庫(kù)存與盤點(diǎn)、搬運(yùn)、發(fā)送等問題。在企業(yè)運(yùn)作過程中，倉(cāng)庫(kù)被不斷的分割、組合，倉(cāng)庫(kù)人員被隨意的調(diào)動(dòng)、增減，倉(cāng)庫(kù)物料被混亂的堆放、倒騰……旺季來(lái)了時(shí)，由于物料不斷增多，空間也就越來(lái)越緊張，于是就不斷的擴(kuò)張倉(cāng)庫(kù)規(guī)模或者尋求外租，倉(cāng)庫(kù)設(shè)備不斷的購(gòu)買，企業(yè)不斷招聘?jìng)}庫(kù)人員。

    最后形成一副畸形的狀態(tài)：倉(cāng)庫(kù)物料遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)物料、倉(cāng)庫(kù)管理人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他人員、倉(cāng)庫(kù)設(shè)備成了企業(yè)資產(chǎn)的重頭比例，而級(jí)別、種類繁多的倉(cāng)庫(kù)面積最多時(shí)占了生產(chǎn)企業(yè)的80%的比例。一到淡季，原來(lái)期望的所有資源幾乎都成了“一灘死水”……。

第二章：如果狀況不能改變，你的結(jié)果將會(huì)怎樣？  從概念上講，倉(cāng)庫(kù)不應(yīng)該包括在物流系統(tǒng)中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎(chǔ)上的。在物流運(yùn)作過程中，倉(cāng)庫(kù)是屬于保值增值的階段，它也有一個(gè)投入和產(chǎn)出的過程，只不過其產(chǎn)出形態(tài)不反映為直接利潤(rùn)而已，而是企業(yè)贏得的缺貨成本、損傷成本、質(zhì)量成本、時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本等等。

所以，倉(cāng)庫(kù)管理通常承擔(dān)了公司所有決策的誤差帶來(lái)的庫(kù)存壓力，而又沒有權(quán)力和能力解決這些問題，因?yàn)槿藗儚膩?lái)沒有從企業(yè)總體物流的高度來(lái)看待倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存控制和管理，它是目前生產(chǎn)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理的一個(gè)“死點(diǎn)”。

第三章：改變的開始從功能上講，倉(cāng)儲(chǔ)是一種靜止的狀態(tài)，可以理解為時(shí)速為零的運(yùn)輸（空間功效），所以，其功能模式選擇的正當(dāng)與否，自然對(duì)生產(chǎn)企業(yè)物流產(chǎn)生重要的影響。

最為常見的倉(cāng)庫(kù)功能運(yùn)作模式有傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料制。領(lǐng)料是一種傳統(tǒng)的物料交換方式，一般是車間需要某種物料或者零配件時(shí)，由車間使用者申請(qǐng)，車間負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，車間管理人員開出《領(lǐng)料單》，再由車間使用人或者專人到對(duì)應(yīng)的倉(cāng)庫(kù)去領(lǐng)取。

一般來(lái)說(shuō)，如果倉(cāng)庫(kù)面對(duì)的是多個(gè)車間或者面對(duì)的是多種物料的存儲(chǔ)，在領(lǐng)料時(shí)，很容易發(fā)生不同車間或不同物料使用人員在相同的時(shí)間內(nèi)來(lái)相同的倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用物料，于是就產(chǎn)生了排隊(duì)的問題，就筆者在某一大型企業(yè)倉(cāng)庫(kù)物流改造前所見，領(lǐng)用物料排隊(duì)最長(zhǎng)的時(shí)候有三十多人次，耗時(shí)近兩個(gè)小時(shí)。其中不少的領(lǐng)用人員是來(lái)自同一個(gè)車間，只是彼此小組的物料和工作不一定相干而已。而其中還不包括排了半天隊(duì)卻由于確貨或開錯(cuò)單據(jù)等原因而空手而回的領(lǐng)料人員。為了避免這種極端情況的發(fā)生，絕大多數(shù)企業(yè)通常只采取以下方式：

a）把原有的倉(cāng)庫(kù)拆分為幾個(gè)更小的倉(cāng)庫(kù)單元，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)一定種類的物料數(shù)量，以分散領(lǐng)料人員的“云集”密度；

b）增加倉(cāng)庫(kù)管理和發(fā)料人員，以提高倉(cāng)庫(kù)發(fā)料的速度；

c）車間統(tǒng)一開料單、統(tǒng)一派人領(lǐng)料，以減少車間中不同小組因領(lǐng)料帶來(lái)的人數(shù)不夠和減輕倉(cāng)庫(kù)的人員排隊(duì)的壓力；

d）為了提高倉(cāng)庫(kù)人員的業(yè)務(wù)水平，提高發(fā)料速度，倉(cāng)庫(kù)人員進(jìn)行內(nèi)部分工，每人負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的幾個(gè)區(qū)域或者某些物料的倉(cāng)儲(chǔ)工作，包括進(jìn)貨、盤點(diǎn)、揀料、發(fā)料等，并且必須隨時(shí)知道某一具體的物料在什么地方、有多少數(shù)量等，倉(cāng)庫(kù)人員戲稱之為“包干到戶”。各種措施不一而足。

然而實(shí)際上，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，尤其是隨著生產(chǎn)量的提高或者生產(chǎn)旺季的到來(lái)，排隊(duì)的問題是得到了暫時(shí)的緩解，新的問題也隨之而來(lái)：

a）倉(cāng)庫(kù)的分解的結(jié)果是倉(cāng)庫(kù)越來(lái)越多，倉(cāng)庫(kù)人員、倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)所占場(chǎng)地（外倉(cāng)也自然而不必要的產(chǎn)生）也是成倍數(shù)的增加，同時(shí)物料也增加了倒騰次數(shù)；并且，分散的因素使得倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一管理的難度也大大增加。

b）發(fā)料人員的增加使得倉(cāng)庫(kù)里面人滿為患，某一領(lǐng)料人員說(shuō)“倉(cāng)庫(kù)里象飯?zhí)靡粯樱际侨祟^”；另一方面，當(dāng)領(lǐng)完料或者淡季來(lái)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料人員就成了“閑人”，不但提高了庫(kù)存管理成本，更影響了企業(yè)的士氣。

c）車間開料單了，由于物料也隨之多了起來(lái)，原來(lái)的一個(gè)人領(lǐng)不了那么多貨，只好“多去幾個(gè)”，或者干脆一個(gè)班組去了；另一方面，由于所領(lǐng)物料的品種、數(shù)量和時(shí)間的不同，每次領(lǐng)料人選的安排也成了浪費(fèi)時(shí)間的事。

d）“包干到戶”的做法，據(jù)說(shuō)為了提高倉(cāng)庫(kù)人員的業(yè)務(wù)水平，公司的管理層還把物料的名稱、數(shù)量、進(jìn)貨時(shí)間、存放倉(cāng)庫(kù)號(hào)和倉(cāng)庫(kù)中的位置等參數(shù)作為考核員工的考題，此舉確乎對(duì)倉(cāng)庫(kù)發(fā)料工作有過提高，但是，遇上倉(cāng)庫(kù)人員崗位變換或者病事假了，便“經(jīng)常出現(xiàn)青黃不接的情況”（某一倉(cāng)庫(kù)主管語(yǔ)）。

實(shí)際上，隨著業(yè)務(wù)的展開，一旦領(lǐng)料成了必須的工作，人員排隊(duì)問題也就永遠(yuǎn)存在；并且，由于車間領(lǐng)料的不定性，倉(cāng)庫(kù)人員的工作狀態(tài)和物料的數(shù)量和存期也沒辦法得到有效的、根本的控制，使倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作始終處于一種被動(dòng)狀態(tài)，企業(yè)物流運(yùn)作的快速響應(yīng)就成了一句空話。

要使倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)作績(jī)效，有一個(gè)全面的提升，就必須從功能上給倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行全面的定位、轉(zhuǎn)換和改善。從目前倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的一些方法中，倉(cāng)庫(kù)的主動(dòng)配送制在生產(chǎn)企業(yè)物流運(yùn)作中體現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越得到人們的認(rèn)可。尤其是在集成搬運(yùn)較多、物流頻率較高的行業(yè)，如機(jī)械制造行業(yè)、家電行業(yè)、電子等行業(yè)。

我們知道配送即指指短距離少量的運(yùn)輸。倉(cāng)庫(kù)主動(dòng)配送制就是為保證企業(yè)內(nèi)部由分供方（或外購(gòu)件廠商）進(jìn)廠后到車間生產(chǎn)線的物料（含生產(chǎn)物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達(dá)到準(zhǔn)時(shí)化的運(yùn)作需求而建立的一種配送體制。它應(yīng)該包括由分供方進(jìn)貨到儲(chǔ)存、直到配送到生產(chǎn)工位的整個(gè)過程的物流運(yùn)作過程。在生產(chǎn)區(qū)域，為使物流合理化，在幾個(gè)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的物料需求的生產(chǎn)部門或車間，由一個(gè)專門的物料存儲(chǔ)、搬運(yùn)與倉(cāng)庫(kù)管理部門，使用一個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行的配送。就是把過去按不同車間、倉(cāng)庫(kù)、不同物料分別進(jìn)行的領(lǐng)料（或初級(jí)配送），改為不區(qū)分車間和物料集中配送的“物料及配送的集約化”。

由車間領(lǐng)料行為向倉(cāng)庫(kù)主動(dòng)配送行為的轉(zhuǎn)變，意味著倉(cāng)庫(kù)對(duì)于企業(yè)物流的運(yùn)作與管理從原來(lái)的被動(dòng)狀態(tài)走向主動(dòng)狀態(tài)；由幕后支持走向生產(chǎn)前線的參與管理、監(jiān)督與支持；由封閉式物料管理走向開放式、輻射式的服務(wù)性管理；由無(wú)序管理走向有計(jì)劃有組織的物流運(yùn)作。需要說(shuō)明的是：不同行業(yè)的倉(cāng)庫(kù)物料管理的功能模式應(yīng)該根據(jù)該企業(yè)/行業(yè)的特色進(jìn)行選擇，在物料和產(chǎn)品越單純、生產(chǎn)節(jié)拍越不明顯的特殊行業(yè)，可能越會(huì)傾向于采用倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料功能。第四章：你的倉(cāng)庫(kù)需要能力規(guī)劃在企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)功能得到了合理的選擇與建立時(shí)，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部的能力規(guī)劃便成了當(dāng)務(wù)之急。

一般來(lái)說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)關(guān)心最多的是：倉(cāng)庫(kù)可存多少貨物？倉(cāng)儲(chǔ)搬運(yùn)設(shè)備配置如何？人員配置如何？物料又如何分類存放？空間如何規(guī)劃？進(jìn)貨、出貨、配送頻率如何控制？而正真要考察一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的存儲(chǔ)能力就必須從定單、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)節(jié)拍、物料特征分類、容器選用等關(guān)鍵問題入手，才能夠最終確定以上在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作環(huán)節(jié)中才產(chǎn)生的問題。

倉(cāng)庫(kù)對(duì)于單件物料的存儲(chǔ)能力規(guī)劃的基本思路基本上分為五個(gè)階段：

1）由企業(yè)的生產(chǎn)資源計(jì)劃，確定物料量。由企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)劃大綱（或者定單），根據(jù)單件產(chǎn)品所需的該物料件數(shù)可以知道該期間所需的具體物料數(shù)量（包含品質(zhì)、損失、余量折扣在內(nèi)）；根據(jù)經(jīng)濟(jì)定貨批量計(jì)算方法可以知道該物料在其特征子期間的準(zhǔn)確物料量。

2）由車間能力，確定配送頻次。根據(jù)車間生產(chǎn)加工能力和生產(chǎn)效率，可以知道每個(gè)時(shí)間單位單條生產(chǎn)線或者生產(chǎn)小組的生產(chǎn)節(jié)拍，從而可以知道各個(gè)工位所需的具體物料的數(shù)量，而倉(cāng)庫(kù)的配送就是根據(jù)這個(gè)參數(shù)配上搬運(yùn)路徑和搬運(yùn)設(shè)備等的相關(guān)參數(shù)來(lái)確定配送頻率和“在線存儲(chǔ)時(shí)間和存儲(chǔ)量”。

3）分析物料特征，確定物流容器。根據(jù)物料的特征（如相關(guān)尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防靜電等）可以確定物流容器的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也可以決定單個(gè)物流容器對(duì)該物料的標(biāo)準(zhǔn)盛裝量和標(biāo)準(zhǔn)盛裝方式。這是至為關(guān)鍵的一步，因?yàn)槲锪魅萜鳂?biāo)準(zhǔn)化、包裝單元化是物料搬運(yùn)機(jī)械化、自動(dòng)化、存儲(chǔ)立體化的基礎(chǔ)，也是物流設(shè)備、管理人員、物流空間計(jì)算的關(guān)鍵參數(shù)，更是具體的物料與倉(cāng)庫(kù)管理軟件間數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)的基本平臺(tái)。

4）分析物流容器，確定存儲(chǔ)方式、搬運(yùn)設(shè)備和人員配備。根據(jù)物流容器的立體尺寸------包括內(nèi)尺寸和外尺寸、盛裝總重量、可堆垛性、可搬運(yùn)性（即物料搬運(yùn)活性指數(shù)）和容器的可管理性，可以確定容器流動(dòng)（即物料流動(dòng)）的頻次、在倉(cāng)庫(kù)中的堆疊層次（堆疊高度）和堆疊方式、所占貨位的空間、一次搬運(yùn)量和搬運(yùn)設(shè)備的選擇和配置，由此也就可以核定所需的人力資源。這里，物料管理的工作對(duì)象由煩瑣的物料轉(zhuǎn)向?yàn)閷?duì)物流容器，使工作大大的簡(jiǎn)單化、具體化、精確化，這是一個(gè)思想上的飛躍。使得倉(cāng)庫(kù)資源配備和今后的倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)以及管理軟件的引進(jìn)有了一個(gè)理性的選擇依據(jù)。

5）分析相關(guān)資源，確定物流管理策略。只有當(dāng)各個(gè)物料得到了明晰、容器得到了標(biāo)準(zhǔn)切換、設(shè)備和人力得到了理性配置，才能確定倉(cāng)庫(kù)管理的模式，才能夠使得“5S”管理和目視管理等在倉(cāng)庫(kù)中大有作為，倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)管理才有效果，倉(cāng)庫(kù)的配送與管理機(jī)制才能夠完善的建立起來(lái)。

以上的規(guī)劃思路基本上是沿著倉(cāng)庫(kù)物料的進(jìn)、出、存為分析主線進(jìn)行擴(kuò)展，所以容易保證物料控制的精確性和相關(guān)資源利用的可行性和經(jīng)濟(jì)性；有實(shí)踐證明，它在家電行業(yè)、汽車制造行業(yè)、機(jī)械制造行業(yè)、電子行業(yè)、食品和醫(yī)藥行業(yè)等物料集成度較高的行業(yè)較易取得成效。

   必須強(qiáng)調(diào)：在存的環(huán)節(jié)，物料的盛裝是關(guān)鍵，傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理思路往往不能打破原來(lái)的“就物論物”的框框和局部著眼的定向思維，對(duì)物流容器經(jīng)濟(jì)性的失去準(zhǔn)確的判斷和明智的選擇。物流規(guī)劃的思路必須遵循“容器通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化”的原則和“具體物料具體分析”的原則。同時(shí)，倉(cāng)庫(kù)能力的規(guī)劃和物流容器的選擇最好取得專業(yè)人士（如有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的物流管理或物流設(shè)備方面的咨詢公司）的客觀指導(dǎo)，以從企業(yè)物流管理的全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)進(jìn)行。

第五章：績(jī)效的提升

當(dāng)以倉(cāng)庫(kù)作為平臺(tái)的企業(yè)各物流環(huán)節(jié)都有效組合起來(lái)后，還應(yīng)該由物流管理的專門部門（必須獨(dú)立出來(lái)）來(lái)主導(dǎo)，以保證企業(yè)內(nèi)部由分供方進(jìn)廠后到車間生產(chǎn)線的物料（含生產(chǎn)物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達(dá)到準(zhǔn)時(shí)化、高績(jī)效的運(yùn)作需求和實(shí)際操作效果。

值得一提的是：倉(cāng)庫(kù)的功能定位和能力規(guī)劃有了一個(gè)相對(duì)合理的構(gòu)建之后，還必須有一個(gè)得力的團(tuán)隊(duì)來(lái)作有力的推動(dòng)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須既懂生產(chǎn)運(yùn)作，又懂物流管理，既有物流運(yùn)作的權(quán)力，又必須承擔(dān)高層對(duì)于其給生產(chǎn)企業(yè)物流提供的服務(wù)所進(jìn)行的績(jī)效考核；由此，它才能夠組織物流運(yùn)作相關(guān)部門和人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)、對(duì)企業(yè)物流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)建立細(xì)致的績(jī)效考核制度并予以實(shí)行、也才能給各個(gè)部門的物流管理作功能上的精確定位、才能最終提高員工的責(zé)任感和積極性、才能保證物流管理的持續(xù)改善與提升。

在企業(yè)管理中，倉(cāng)庫(kù)管理并不代表物流管理的全部，但是其績(jī)效的好壞卻在物流管理中成為成功與否的橋頭堡；而倉(cāng)庫(kù)功能的定位和能力的規(guī)劃中，由于種種原因可能會(huì)帶來(lái)期望值和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)之間的差距（它是必然的），但是，如果把這些關(guān)鍵因素保證了，就至少可以使倉(cāng)庫(kù)----生產(chǎn)物資的管理物流的一體化和合理化管理。